游戏化失败了吗?-游戏化中文社区

原作者:Dr. Marigo Raftopoulos

翻译和编辑:老咸

游戏化行业虽然在从业者、技术平台和高校研究方面的数量有所增长,但在长期、持续的项目影响和投资回报方面仍然存在着一些问题。Marigo在五年期间内跟踪了一组游戏化的早期使用企业和创新企业对游戏化的看法和应用,并分享了她在纵向研究中的一些早期发现。她发出了警示,业界对游戏化的设计、商业和技术能力越来越持怀疑态度,并对缺乏创新提出了担忧。她在最后呼吁所有游戏化从业者和技术供应商要采取行动,若不提高游戏水平,就会面临行业衰退的风险。

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接受还是离开?

你可以选择服用蓝色药丸,说游戏化还好,我们做的还行,我们继续前进吧。

也可以选择服用红色药丸,那我们将会很深入地去看这件事。我会和你分享一些信息,帮助你提高业务技能,以及如何做出改变。

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接下来的演讲会分为三个部分。

第一部分是游戏化的今天,介绍一些统计数据和研究结果。第二部分是游戏化的明天,我们明天应该怎么做。第三部分是一些我们可以探索的新视界。

第一部分:游戏化的今天

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自2014年到2018年间,我整理了300+个游戏化项目,并选择了其中25个真正有创新的组织进行了深入调研,受影响的用户达1150万。不过,在再调研时仅有23个进行了回复,这也意味着有部分组织在此期间已经退出了。

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调研中得出的坏消息是,在这些早期的使用者和创新者中,60%已不再涉及游戏化的使用,20%较少使用,10%保持使用,只有10%使用的更多了。

曾在2014年,他们很喜欢游戏化。在我调研之前他们也已经在游戏化方面独立工作了好几年,投入了大量的时间、精力和金钱。所以,在这四年期间的确发生了一些事情。

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再深入到满意度层面,在2014年的时候非常满意达到了近30%,2018年却下跌到了10%。在比较满意方面虽有所上涨,但基本都是从非常满意落下来的。所以,总体的满意度是在逐渐下降的。

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在净推荐值方面(即你有多大意愿推荐给周围的人)也可以看到很明显的下滑。推荐者减少了很多,被动者和贬损者增加了不少。那些早期的创新者和使用者都不再宣赞游戏化了。

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深入挖掘他们的一些评论,大家对游戏化的感知已经受到了侵蚀,很多都是围绕“游戏化自身并不是一个切实可行的商业工具”。

“持续的坏设计”是他们失去兴趣的原因之一。

很多设计平台都在使用“明显而单调的策略”。

“失去了兴趣,没有人买账,缺乏足够的说服力让他们的组织继续维持下去。”

“只是个潮流,没有提升空间了。”

“缺乏背后的商业原则。”

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我们要问:作为顾问,作为设计师,作为平台提供商,是我们自己在哪掉链子了吗?游戏化到底是什么呢?之前那些年我们拥有的真正希望是什么?

在2008到2010年间,那时的游戏化确实有一些独特而引人注目的东西,但在转化的过程中,可能逐渐失去了一些东西。

我们需要更深入的探究。

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有三个主要原因,第一是缺乏领导支持

“组织内缺乏对游戏化概念的关注或兴趣。”

“如今组织上的支持减少了。”

“在一开始就没有完全买账。”这些内部的项目往往都是由某一个人来推进,一旦他们失去了支持、兴趣或者希望,整个事情就不得不放弃。

有组织说“游戏化已经被作为一个培训工具吸收到了HR里”。这也是其他很多事物消亡的原因。

有两个需要问我们自己——而不是问他们——的问题:

  • 既然组织对游戏化的感知仅是这样,那么我们是否触及到了组织里的关键影响人物?

我们常常遇到某人对游戏化非常有兴趣,但他可能只是中层,我们也许需要瞄准更高一点的关键影响人物作为目标。

  • 我们是否使用了正确的语言?

我们经常说到参与度(engagement),但有没有比这更深刻、更复杂的语言来真正反映组织所面临的业务挑战?

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第二个原因是,商业价值不足,他们看不清楚商业价值在哪。

“没有有形的商业价值。”

“游戏化已经被吸收到UX的设计中了。”这算是一个小小的侮辱,因为游戏化实际上更具备策略价值,但这就是他们全部的了解。UX设计是直观可见的,也确实很重要,但他们忽视了游戏化也是一种解决关键问题的策略管理工具。

“投资被转移到其他数字项目上,比如敏捷和AI。”以及其他一些被不断提及的新事物,取代了游戏化的投资优先级。

对我们的问题是:

  • 我们创造了一个真正的价值主张吗?足够了吗?需要更进一步吗?因为现有的这些似乎不足以维持组织的兴趣。
  • 游戏化的哪一部分没有达到预期?这是需要在我们在自己内部同伴之间去真诚探究的东西。
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第三个原因:角色或职责的转移。显然,有些人也会换岗位,换公司,一旦他们离开,原来的组织也说不准会发生什么样的变故。

“我的工作角色发生了改变,不再包括游戏化了。”他们在之前的工作做得很好,但在新的环境里,他们没法去考虑游戏化。这一点其实与无法说服高级管理层相吻合。

“这并不适合我的新职责。”

“新职位上几乎没有人买账。”很显然一直带着游戏化的只是很少数的一部分人。

问题是:

  • 游戏化被认为是一种低级的战术工具吗?只是说这儿适用,那儿不适用的吗?这意味着我们对游戏化的定义太过于狭隘了,以至于我们只认为它是一个单一的事物,而不会是很多不同的事物。
  • 游戏化为什么不能在不同的角色和项目之间转移呢?如果游戏化是策略管理和问题解决的工具,那么它应该是高度可转移的。
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游戏化行业如何能改善其专业服务呢?有六个方面:

  1. 更具创新性。有种说法是,供应商一直很懒惰。所有的平台看起来都一样,做的事情也一样。尽管可用的平台有很多,但都难以区分开来。
  2. 更具策略性。我们需要具有说服力的价值主张。需要完整的业务解决方案,并且要以最高管理层为目标。这对任何从事咨询和专业工作的人来说都是很好的商业建议。
  3. 保持专业性。需要诚实和明确地阐明什么可以游戏化,什么不可以。很多项目都是听取了供应商或顾问的建议,他们说“没问题,我们可以解决”,然而并没有。这并不是个案。也许我们销售的解决方案并没有非常契合客户的需要,而只是解决了其中一部分。
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  1. 基于事实。组织希望看到高质量的研究、验证过的案例研究和用例。他们需要这些备用信息来验证你所说的真伪。如今他们更容易怀疑,也更不愿去尝试,因此也更想看到真实的数据。
  2. 不要画饼。许多受访者都明确地强调“停止向全世界许诺”“别提游戏化”,这很有意思,也很说明问题。我们过去一直在推销参与度(engagement)等于游戏化,但游戏化并不是参与度(engagement)的圣杯。我们在专业中要保持十分地谨慎,不轻易向世界承诺。不论最终的解决方案是什么,都要给你的客户提供坚实的业务。例如,不少客户拒绝了我,因为我告诉他们“我不会为你构建一个游戏,因为你的问题出在组织的其他地方”。很多组织喜欢这种诚肯,他们更有可能在其他领域与你合作。
  3. 全方位服务产品。这是个很有意思的话题,对我们在游戏化行业工作的大多数人来说,这是一个挑战,因为我们基本上都是中小型企业。很多组织都说,和太多小供应商打交道太难了,他们想要的是一个全方位的服务产品,一个整体的解决方案。但这目前没有现成的答案,因为我们都清楚自身业务规模的大小和面临的挑战。但是他们想要对我们表达的,是我们非常分散的业务解决方案。特别对于大型组织,他们需要的是和一个能够给他们提供解决方案的人打交道,而不是把所有的时间都花在平衡每个人的意见上。另外,综合解决方案才应是合理的,因为大型组织中出现的问题,不是仅仅从设计、IT或HR的单一方面能解决的,所以我们也需要提供高水平和策略性的方案。目前来看这是一个挑战,但是我们必须倾听他们诉求中的潜台词。
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客户总是正确的吗?要知道人无完人。现实的情况是这样的:这是他们预期的(左图)。他们在寻找一些有策略意义的东西,动动手指头就能控制,具有基于当时的情形和问题进行不同思考的能力,并切实有效地改善和解决。这是种大的承诺。但是他们感觉最终只是拿到了这样一个基本的小游戏(右图),这个游戏在短期内有一定的娱乐性,但并不能帮助人们保持长期的参与。所以短期效果是美好的,但这并不是他们想要的。

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我做了一个深入的研究,问他们体验过哪些不同的游戏化类型,故意设置为了一个开放性问题。

50%的人表示尝试了不同的机制。在他们看来,游戏化就等同于机制。他们尝试了徽章、反馈、排行榜、挑战、积分等。

30%的人没有尝试。他们没有探索其他不同类型的游戏化/没有时间去尝试/对它不感兴趣。

10%的人表示在不同的领域尝试过。比如培训、学习与发展、团队建设、创新、营销等。

10%的人策略性地应用。他们使用了不同的方法,不同的技术,实验性设计,不同的设计团队,专家咨询团队,长期和短期形式。这些才是用游戏化更持续、恰当地解决深层业务问题的宝箱。

实际上,10%的人仍然在策略性地使用游戏化,而我们作为游戏化社区应该是帮助引导他们这样做,但在某种程度上反而似乎是他们在找我们,他们的很多尝试都是自己开创的。而这也是所谓的策略性差距所在。

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有一个有趣的教训是,组织里进行游戏化时采用策略性方法的程度与他们的满意度之间是高度的正相关关系。而那些使用战术游戏化的组织,也即使用游戏化机制的组织,有着最高的不满率。所以有趣的是,你越使用策略性的方法,成果也会更好,也会越满意。

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我们面临的重大挑战——设计层面

1、设计的商品化。很多组织说“我们要做游戏化,我们已经做了敏捷,做了设计思维,现在想做游戏化”。就像每个人都想做所谓的设计一样,现在每个人都是设计师。在某种程度上,他们看重的只是商品,而无法看到要做到可持续的、策略性的出色设计之中的复杂程度和所需的技能基础。

2、设计思想的消亡。组织中有一种反对的声音,说设计思维虽然一直很棒,但它实际上并不能给组织带来切实可行的变革蓝本。所以企业界开始抵触设计思维,同时也抵触所有基于设计的方法,他们觉得这些方法目前还不足以被信服。

3、游戏行业的羁绊。很多人都说“你很清楚游戏行业的文化,他们是怎样对待用户的”。这是一个我们无法回避的事实,也是我们所必须面对的挑战。尽管我们实际上不是在做游戏,但是他们仍然认为这是一个游戏,与游戏行业有某种关联。因此,这一直是一个令人不安的联盟,未来也还会是。

4、业务流程的幼稚化。这就像是我们跑进来说“事情要变得有意思啦!我们要玩游戏啦!你们将会提升动机啦!”但这对他们来说听起来却令人厌烦,而且有些幼稚。所以一些像有趣的生意、严肃地游戏之类的东西,虽然实际上是很有效果的,但对他们来说却像是某种意义上画的大饼,现在他们也不愿再听了。因此我们需要采用一种更加成人的方式。

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我们面临的重大挑战——宏观层面

  1. 敏捷的兴起(和快速廉价修复)成为下一个大事件(再次)。现在很多组织都在做敏捷,很多敏捷教练都声称自己也是游戏化专家,他们也会做一些游戏和其他类似的东西。敏捷是很棒的,但实际上许多游戏化中所使用的工具和技术已经融入到了敏捷之中,它就是那个捡起我们掉下的链子跑开了的人吗。
  2. 新的闪亮的东西(AI、区块链)。很多组织说他们有钱,但钱不是问题所在,他们要投资的是AI、区块链这样新的明星事物。我过去采访的很多人都表示会继续尝试游戏化,但如今他们都对其他的东西更感兴趣,这就是商业的本质。这意味着我们必须不断地进行革新,确保我们不会一直在说陈词滥调。同时也要反过来思考,如何把这些新技术中有用的东西整合到我们这里来。
  3. 可扩展性和平台的优势。这是一个关键问题,很多游戏化不支持扩展,但是组织寻求的是扩展。组织需要一个能够支持扩展网络的平台,来推动其内部进行一定程度的数字化转型。所以他们要的可扩展性,不仅仅是即插即用的平台,也需要能够支持其他系统嵌入的平台。倘若你不想做成SAP那样庞大的平台时,也应该从这些大平台和它们的扩展方式中学到一些有趣的经验,来开发和完善我们的产品服务。
  4. 短期主义和“中间派”。很多时候,我们不是在和错误的人交谈,而是在处组织的中间。如今业界有很多短期的想法。全世界很多地区的商业界都受到政治层面不稳定性的影响。这些组织不想做出任何长期投资的决定,游戏化也因此而遭罪。

第二部分:游戏化的明天

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从玩家到职业,我们要做出如何的改变,才能不仅仅对我们自己,更对我们所服务的行业创造出可持续的价值?

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一个不好也不坏的消息是,没有人在乎你喜欢游戏、玩游戏或设计游戏。我们已经有了一个不错的开端,现在要让它持续下去。

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所以从玩家到职业,前面提到的六个方面的建议可以让我们做得更好。我列出了几个问题,每次当你坐在客户面前或提出建议时,你都要问自己这些问题。

  1. 专业性——我的产品对这个客户真的最适合吗?
  2. 基于事实——我正在进行或使用什么研究?是否经过验证?
  3. 不再画饼——我在说同样的陈词滥调吗?如何优化我的表述?我到底想做什么?我到底想说什么?
  4. 创新性——我是在提供和以前看起来一样的东西吗?如果你只是想从同样的东西中来赚钱,这没问题。但是,如果你想要成长,或者觉得哪里不对劲了,那就仔细看看你的产品,看看还能开发出什么样的产品。
  5. 策略性——我是否在考虑这个难题的系统性问题和边界条件?

6、全方位的服务——那我是在销售一个完整的解决方案吗?我如何才能更好地提供解决方案或管理他们的期望呢?

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地图并不是领土,游戏化也不是游戏。

“地图看起来要比土地更真实。”当一切开始的时候,都是关于我们真正从游戏和游戏设计之中学习到的内在特质是什么?

“地图是必要的,但也是有缺陷的。”显然需要基于一些理论、模型、框架、工具。

“地图不是现实,游戏化也不是现实,而都是对现实的抽象。”游戏化是对游戏中那些神奇特质的抽象化。我们可以从游戏的制作、交互之中学习和应用,并从中获得一些新的见解。

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我们需要回到第一性原理,最初是什么让我们觉得游戏很神奇?是游戏中的什么帮助我们重塑了思考、设计流程、设计产品的过程?

我想说的是,在被基本的行为主义和技术劫持之前,游戏化的核心是什么?并不是说它有什么不好,而是游戏化不知何时都变成了如何做行为设计、技术如何影响生产力之类的东西。因为我的兴趣和核心业务是研究商业中的创造力和创新,而行为主义和技术推动并不一定能使你的组织更具创造性或创新性。不过这是一种说服技术,它实际上能引导人们走上某条轨道,而不是让其费劲地思考。

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让我们回到“游戏集(Ludo Mix)”,也就是我们开发的游戏分类法。游戏化有很多种类型,比如数字游戏、游戏化平台、严肃游戏和模拟仿真。现在还有很多关于游戏化不是这样不是那样的话题,但是业界认为这些就是他们所理解的游戏化。

总的来说,这是关于组织如何利用游戏、游戏元素、游戏体验或好玩的体验,来为利益相关者创造价值的问题。

我们需要注意的是这种“好玩的体验(playful experience)”,以及这种类型游戏化的兴起。

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关于好玩的体验方面我们又在做什么呢?比如有一些乐高严肃玩法,即兴表演,产品设计(很多产品现在也变得更加有趣了),互动研讨会,游戏设计,设计冲刺,敏捷研讨会,LARP(实况角色扮演游戏),角色扮演,游戏风暴,玩具游戏(开始有另一个复苏),编程马拉松,密室逃脱,很多卡牌和桌面游戏,还有虚拟现实和其他一大堆我们称之为好玩的体验,都正在不断地发展。

很多组织都将这类事物视作游戏化、游戏体验或好玩的体验,这能让他们从另一个角度对自己的业务问题进行重新思考。他们在这里面发现了一些特别的东西,远远超出了我们最初所说的积分、徽章、排行榜等关键元素。因此,业界告诉我们的是,他们看到游戏的、好玩的体验远比我们最初对游戏化狭义的定义要宽泛得多

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当我们考虑这些所谓的传统游戏化时,它的发展几乎已经达到了极限。对于数字游戏,由于有太多数字游戏可供选择,所以当你给用户开发了一款数字游戏时,它却不一定能传达出正确的信息,用户只会认为你就是想让他“购买我的产品”。对于游戏化平台,基本上是向他们传达“做好你的工作”。对于严肃游戏和模拟仿真,其实是在说“学好你的课程”。

这些游戏化的东西虽然是在做不同的事情,但都依然是一种自上而下的等级或非常家长式的模式,不过是使用技术工具来实现的,也就是所谓的“技术鞭子(technological whip)”。它基本上还是在使用传统的管理技术,让我们依然处在现在的状态。这些技术被用来支持那些低效的业务实践,而不是改变。

这些传统的游戏化基本都是由“设计师或专家驱动的”,“闭环系统”,他们用“有说服力的技术推动”,像闪光灯一样说服人们按下这个按钮,是一个典型的行为主义,不允许你跳出框架外去思考。是一个“符合系统默认值的系统”。他们绘制了游戏地图,迫使你在系统内玩,而不能看到系统外,或让你在系统外玩,但是我们希望的是让人们更具创造性和创新性。“支持现状”。这就是所谓的有限游戏

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另一方面,好玩的体验所做的是填补体验的空白。对于我们如何使用现有的材料创建某种自主性和代理,还有相当多的元素。好玩的体验往往是“非常开放”的,可以“有很多不同的诠释”,“很强的互动性”,经常是“共同设计”的,所以如果你参与了设计,你也会有更多的自主性和代理。它会赋予你很多“创造性”,因为你就是流程的一部分,体验感会非常强。所以这不仅仅是一种数字化的形式,而且创造了出那种全身心的体验。这就是我们所说的无限游戏

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《有限游戏与无限游戏》,这是James.P.Carse的著作。他谈论的基本上是两个话题。不仅仅有我们玩的数字游戏,还有我们在工作、商业和政治中玩的,作为一种文化类型的游戏。

对于有限游戏,它基本上都是闭环系统,反映了现状。这些游戏的关键要素是战术活动。有规则、界限、胜利者和失败者。寻求权力和控制。剧本化的,需要观众。

而无限游戏则需要彼此真实的互动。这不是一种战术活动,而有着流动的规则、边界和体验。也即没有固定的规则,我们在制定规则的过程中可以随时质疑和改变。所以有限游戏的规则不存在质疑,无限游戏则截然相反。自给自足和增强实力。戏剧性的,但需要参与。

政治就是一种有限游戏。政治游戏中有赢家和输家,需要观众。而无限游戏是那些更注重创造力和创新的游戏,需要实际的参与和可靠的领导力。

当设计游戏或交互活动时,你在不知不觉中推动了自己的客户走上了哪条路呢?如果他们说想要与众不同、富有创造力和创新精神,或者想要改变他们的组织时,你若设计了一堆有限的游戏和交互,那基本上是不会达到目的的,只会在原地踏步。然而一旦你使用了无限游戏,就会打开一扇新的窗口,可以去尝试突破那些边界,看看未来的前景在哪里。

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在系统性约束方面,我们会受制于组织言行。简要概括就是系统冰山任何组织和企业的系统性变化都是一个庞大的问题

我们就是在冰山顶端的北极熊,主要是对高层级的事件做出响应,比如我的员工不高兴,客户不购买我的产品,员工没有一直使用我部署的系统来处理问题等。我们可以像往常一样继续为事件来做设计,因为考虑到项目的性质以及我们在组织中对策略或工作深入程度的期望,我们只能这样做。但我们必须意识到,任何真正的系统性变化都一直会发生。

当我们正在改变我们的思维模式和态度,关于我们之间如何相互联系,关于我们如何设计组织的系统和交互,我们是无限的还是有限的,此时才是真正的创新发生的地方。

还有系统结构,改变当前组织中的结构会需要一个非常长的时间,比如领地和等级制度相关的既得利益也需要大量的时间才能进行深入地改变。

所以,当你做出某种对世界的承诺的时候,不要承诺任何的转变,除非你工作在组织中足够深的层面上,才能真正找到系统性变革。

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在系统复杂性方面,通过Dave Snowden的Cynefin框架模型,可以看出我们的组织可以是四种基本类型的系统之一。

简单的系统中是一个稳定的过程。这是已知的已知。在这类系统中要使用最佳实践,也可以使用我们的游戏化。例如西门子,当他们使用游戏的时候,他们很明确地知道在工程业务中运行一个工程要素都需要什么。他们有逐步的指导,有最佳实践,这也是我们需要做的。这里任何发生的问题都会自行解决,是一种基本的自给自足的闭环系统。

繁杂的系统。他们称之为基本稳定的业务。是已知的未知。我们几乎都知道,但仍有一点点我们不知道的,就可以用游戏化来填补这些空白。比如耐克+,这是一个很好的营销工具。但是当他们开发这个应用程序的时候,主要目的是收集以前不知道的客户的数据。他们知道有X个人来自X个国家,但他们需要更详细的数据,因此创建了这个应用程序来收集这些信息。所以,这个游戏化案例很棒,也很恰当。也有很多银行保险公司在使用这些创新思维的游戏化元素。当一个组织基本上清楚他们要去哪里,要做什么事,但是有一部分“不知道”的元素时,这类应用程序实际上可以帮助填补那些知识的空白。

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左边的复杂的系统和混乱的系统,也是我们大多数企业今天所处的位置。

对于复杂的系统,是动荡的、不可预测的、不断变化的环境。属于未知的未知。我们需要使用探针方法、安全失败实验,以确定实际情况。一个很好的例子就是《蛋白质折叠fold it》。他们没有办法去真正探索他们不知道的东西,直到通过这款游戏开放了所有的数据,聚集了很多不同技能和能力的人来帮助解决这个问题。

混乱的系统中,很明显你无法通过用游戏来控制事物,因为你要用回顾的方式来做事。不过,游戏化可以被用来给组织做这样的准备。例如,红十字会使用了大量的逃生室和应急演练来让人们做好准备。因此在混乱的环境中,他们利用这些好玩的游戏和元素来教人们如何相互联系,如何很快地沟通和迅速反应,发展这些关系,并在所有可能的场景中打破常规地思考。

总之,游戏化要适合于目的,但你必须理解你为之设计的系统。如果我们为正确的问题设计了正确的解决方案,那么就不会看到过去四年中出现的项目失败或不满意的情况发生。

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简单和繁杂的系统基本上是稳定的,可能适合那些有限的游戏。

但是对于在很多正处在复杂和混乱系统中的组织,需要对“游戏集(Ludo Mix)”有不同的思考,这里有不同类型的技术、不同类型的互动、不同类型好玩的体验可供你使用,以此来提升他们的技能和产品开发,为不确定的将来做好准备。

第三部分 新视界

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我说过“游戏不是万能的”。尽管游戏行业里可能是一群奇怪的人,可能他们不喜欢游戏化,但我们仍然可以从游戏行业的发展中吸取教训,可以了解他们的世界里发生了什么。

我想请大家注意的是“第一人称步行者”游戏类型的出现。图中是2012年《亲爱的艾丝特Dear Esther》游戏中的场景。自那一年起,也许更早,这些新类型的游戏开始出现,而且都是基于叙事和体验,看起来与传统的数字游戏截然不同。游戏行业认为这不是真正的游戏,因为其中没有使用各种不同的游戏机制,所以在如何定义该游戏时还有一些取笑。

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一个游戏社区的回应,像《亲爱的艾丝特》这样的游戏表现出的是对更复杂、更深层次互动的追寻,以及一些可以在现实世界学到的深刻教训。

  • 这些极简主义的游戏已经被剥去了复杂的游戏机制和游戏玩法。如果不去亲自玩,其实是很难想象的。
  • 避免了超现实主义,因为我们想把它锚定在现实中。所以没有旋转的轮子之类的东西,因为这些是典型的行为主义,试图转移人们对当前问题的注意力。
  • 游戏里没有可量化的系统,没有积分、徽章、排行榜,因为它都是以叙事和体验为基础的。
  • 没有什么可以学习和预测,因为一旦你在游戏中学习了很多行为元素,你就会知道模式是什么,就可以进行预测,然后打通游戏。但在这些游戏里不是的,你需要从不同的角度来进行体验。没有一个答案可以让你从多个不同的角度来看待这个问题。离开游戏后,你会有属于自己的解释,但也不会是唯一的答案。
  • 违背了传统的游戏元素,这就是为什么游戏学者们尽管有些取笑,但也都很兴奋。
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这些游戏也是沉浸式和体验式的。

  • 叙事驱动,你与符号和文物的互动,比如《亲爱的艾丝特》中你发现了关于他是如何死亡的不同信件的神秘碎片等等。
  • 为玩家给出了探索、观看和感受的空间。不会驱使你直抵终点,传统意义上关于游戏和游戏化所有规则的限制,都被丢在了一旁。
  • 像走过一个“装置”来映射,所以像第一人称步行者建议的,我们是不是应该要做些什么。
  • 让玩家放慢步伐来思考,真正人类的思考。不是迫使其以某种固定的方式思考,而是给他们自己思考的空间,激发创造和创新。
  • 为复杂的合成世界做准备,我们正在探索这些虚拟和合成世界,作为我们工作和个人生活中重要也可行的一部分。所以这些也是第一入场券。
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说到这种即时融合,我六个月前在伦敦体验了《Somnai》(注:一场VR体验秀),它很像第一人称步行者,不过有戏剧的元素。这也是叙事驱动的,有很多跨媒体,以及参与性。我走进一个剧院,坐下来,有人给我们读了一个故事,然后到了另一个房间,感受了如何与房间里的不同工艺品进行互动的体验。在其他环节,我们必须穿上VR设备,体验一个完全不同的世界,然后有更多不同的区域、不同的房间、不同的领域去探索。非常强的体验性,会让你感觉到周围的一切,就像玩游戏兴奋时所感觉到的一样,但这里是一个全身心的沉浸式体验。开放式的探索,你是一个玩家、观察者,也是部分创造者。

所以我们在业务中尝试要做的事情是,我们如何才能以一种全新的、不同的方式看待我们当前的业务挑战。我们能给员工提供什么新的体验,让他们对当前的材料有不同的了解,而不是读这个玩那个。我们还需要与策略团队合作,以完全不同的方式真正体验业务问题,而不仅仅是在会议室中查看纸面上的数字。所以这个领域现在打开的是全新的视野。我知道这听起来有点奇怪,但是这些东西在过去十年里已经出现了,并且真正开始落脚于某种有趣的消费形式和体验了。

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所以,如果这就是跨媒体正在发生的事情,如果这就是游戏产业正在发生的事情,那么游戏化的下一个演进将会是什么?因为我们已经落后于这两个领域了。因此我们需要非常有创造性和创新性地思考,我们是谁,我们要做的是什么,我们该如何离开原地,重新创造我们现在所拥有的东西。

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总结一下,从玩家到职业。

  • 地图不是领土,我们有了一个很好的指引,让我们回到第一性原理,是什么让游戏化在几年前如此惊人,我们又在哪里掉链子了,让我们通过第一性原理来看看这种重要的魔法在哪里。
  • 了解无限和有限游戏之间的区别,因为我们通过这样的区分创造出了完全不同的体验。在另一个层面上,如果你只是给你的员工、你的客户提供一个有限的游戏,其实是在下意识地告诉他们“我们拥有所有的控制权,而不是你”。如果这就是你想在创意创新项目中要做的,最好不要。
  • 与系统和复杂性合作。理解你正在设计的系统,因为这里面有着巨大的系统约束,一旦你理解了这些约束,你就能够更好地诊断问题,设计解决方案,并维持住真实的期望值。
  • 探索新视界。一些神奇的事情正在发生在跨媒体和第一人称步行者游戏之中。不要关注其中的技术,而是关注那些媒体正在尝试做什么。它们在试图给人们提供比以前更加深刻、更有意义的体验。所以在这方面我们还有提升的空间。
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